一個倒閉公司老闆的總結,管理應改為經營服務

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    一個倒閉公司老闆的總結:管理應該為經營服務
    百事聚2019-06-08
    有5%——10%的公司員工,一上班就是來挑毛病、和你對着乾的,所有的制度他都看不慣,所有的決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何;
    有15%——20%的員工,他做出的東西就是不合格;
    有20%的員工是矇著做事,做得對與錯,他都不知道為什麼;
    只有20%的員工的工作,是高績效的。
    也就是說,公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效,這是多麼大的浪費?
    儘管管理者做出了很多努力,我們也學習過不少管理知識,嘗試了很多管理制度,但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裡?
    為什麼同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結果卻相去甚遠?
    為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?
    影響人們工作的關鍵要素是什麼?
    人員為什麼會流動?
    為什麼很多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用?
    這些問題的出現,其實都是源於管理觀。

    01 用績效說話:管理只對績效負責
    現象一:功勞與苦勞
    現在大家普遍知道,“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中,很多人有了“苦勞”之後,就會覺得已經很對得起公司了。
    其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
    現象二:能力和態度
    管理只對績效負責,直接產生績效的是能力,而不是態度。誰產生績效,誰就最重要。當態度轉化為能力,才有用。
    你不妨反思一下自己的企業,你公司活得好的員工是誰?是不是能幹的人累死,不幹活的人活得很好?而通常是能幹的人總是態度不那麼好,不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了,你考核的是態度多,還是能力多?
    如果你50%的內容都是在考核態度,那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味着如果有機會,他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
    現象三:才幹和品德
    品德只有在遇到重大挑戰時才能評價,通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好還是壞,管理不能把賭注押在這裡,而恰恰應該去設法解決它:
    管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉化為才幹,創造績效。所以學管理,要看經濟學和組織行為學。
    何時“德”比“才”重要?
    必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

    02 等邊分配法則:管理是一種分配
    管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形:即權力、責任、利益三角對等。
    幾乎所有管理出問題,都是因為三者的不對等。
    管理實際上是一種分配,需要特別提請注意的是,這裡分配的是一種責任,而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確,權力分配的依據不是崗位,而是責任。
    比如:如果完成績效的責任,分公司的責任最大,那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察:
    ① 公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。
    他是經常給總部職能部門的人,如人力資源經理、財務經理開會?還是經常和分公司經理、一線經理開會?和總經理經常開會的人最有權做決定,只不過這個決定是通過總經理部署下去。
    ②公司頭銜的設計,是一線人員的稱謂高,還是公司職能部門的稱謂高?
    稱謂具有象徵意義,權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
    你會發現,總經理的會議室里多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?彼此見面一打招呼,上下心態就立刻拉開了。
    這樣的分配就不是基於責任的分配,管理效力自然大打折扣。

    03 管理始終為經營服務
    這是我一直堅持的觀點,也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識:
    第一,管理做什麼,必須由經營決定;
    第二,管理水平不能超越經營水平。
    認識一 :為什麼管理做什麼要由經營確定?
    在一個公司中,“經營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。
    比如通常情況下,薄利多銷經營,對應規模化和成本管理;一分價錢一分貨經營,對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定製化經營對應柔性化管理等。
    認識二:為什麼管理不能大於經營?
    因為一個公司的管理能力大於經營能力的話,那常常意味着虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀,但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。
    你不妨看看,你公司最優秀的人是在做經營,還是在做管理?你開內部會議多,還是開外部會議多?
    如果你的高管團隊每一次都是開內部會議,每天看到的都是他的下屬,那麼你的管理就大過了經營。
    人生的高度取決於你、讀過的書和遇到的人!
    無論是企業還是個人,要想不被時代淘汰,唯有創新和無止境的學習!

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    中國中小企業的平均壽命僅2.5年,集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短,能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多,但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題!

    得合伙人,得天下!
    萬科總裁郁亮說,僱傭時代已經過去
    合伙人時代已經到來!
    把核心員工變為合伙人後,奇蹟出現了!
    華為,為什麼能從4萬元發展為1000多億美元,成為世界500強?因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式,開始與客戶在全國建立合資公司!
    韓都衣舍,2008年導入合伙人管理制度,連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名,業績突破20億。
    旭輝地產,2012年導入合伙人管理制度,連續6年業績保持70%增長,成為地產行業超級黑馬。
    愛爾眼科,2014年導入合伙人管理制度,5年成為眼科連鎖醫療第一名,市值達到800億。
    碧桂園,2014年導入合伙人管理制度,3年成為中國地產第一名,業績突破5000億。
    合伙人時代:以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍,愛爾眼科為代表的著名企業紛紛導入“利益共享”為核心的合伙人制度,越來越多中小型企業紛紛導入合伙人管理模式,培養核心人才,與公司形成利益、事業、命運共同體!
    不是你要不要用合伙人管理模式,而是時代已經選擇了合伙人管理模式!
    老闆不懂合伙人股權,如同埋下地雷!
    【誤區一】按出資比例來分配股權
    在過去,如果公司啟動資金是100萬,出資70萬的股東即便不參與創業,占股70%是常識;在現在,只出錢不幹活的股東“掏大錢、佔小股”已經成為常識。在過去,股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”, 「錢」是最大變量。在現在,「人」是股權分配的最大變量。
    【誤區二】平分股權
    據調查,企業股權結構易產生糾紛的3大情形:
    企業的創始人與股東的股份比例為:1/3、1/3、1/3的佔12%
    企業的創始人與股東的股份比例為:50%、50%的佔17%
    企業的創始人與股東的股份比例為:40%、30%、30%的佔16%
    從公司創始開始,“醜話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話,股份就平分,每個人20%。看起來好像很公平,但因為每個人的能力不同,其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想:我比他們都能幹,但為什麼股份和大家一樣?沒能力的人可能會想:我可以混日子,吃這份股權。如果處理不好,這種矛盾會爆發出來,會導致公司崩盤。
    伙人股權戰爭最大的導火索之一,是完全沒有退出機制。比如,有的合伙人早期出資5萬,持有公司30%股權。干滿6個月就由於與團隊不和主動離職了,或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。
    老闆不懂合伙人股權,失去市場機會!
    15年前,馬雲如何鎖定18羅漢,成就了今天阿里巴巴的神話?因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計!

    馬雲上市的事件告訴我們:
    股權可以吸引人才(蔡崇信)
    股權可以留住人才(18羅漢)
    股權可以融資(孫正義)
    股權可以打市場(與雅虎合作)
    股權設計控股(馬雲不到10%控制公司)

    企業不大,智慧不夠
    只要你公司有兩個以上的合伙人,就會涉及到股權機制分配設計的問題:只要你公司有員工,高管,就會涉及到股權激勵的問題:只要你公司後期有項目需要運作,上市,就會涉及到股權投融資的問題…
    企業老闆忙碌,有心而無力學習。

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    轉自:互聯網 ※版權歸原作者所有,如有侵權請聯繫我們。
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