员工没有危机感，问题出在老板身上

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员工没有危机感，问题出在老板身上

子曰 2020-03-21 00:04:49 投诉

很多中国企业家都有一种中国式的烦恼：自己每天战战兢兢、如履薄冰，但是员工却完全没有危机意识，该吃吃、该喝喝，得过且过……

员工没有危机感，问题出在老板身上。建立团队的危机感、组织的危机感，还得老板自己动手。

企业可以从六个维度入手，把危机应对基因植入到企业文化当中。

01

抓住并创造关键事件

第一个维度，就是抓住并创造关键事件。

 

关键事件是植入危机应对DNA的先决条件。没有危机意识的企业，需要重大危机事件的巨大冲击，才能产生文化基因的突变。被动激发出来的新基因，是突变;主动激发出来的新基因，就是植入。

比如说：传统做纯线下业务的企业，一般都没有互联网基因，也可能在受到市场巨大冲击后基因突变，有了互联网基因;也可能是企业主动转型，逐步植入互联网基因。

大部分企业的危机应对基因都是通过遭遇一次又一次危机而突变的，只有少部分企业是自主植入的。美国企业重视在顺风顺水的时候主动推进战略转型、组织变革，所以他们的抗风险能力比较强。

 

我们来看华为的例子，32年时间，华为经历了四次危机。

第一次，是2002年“华为的冬天”。1987年～2001年，华为连续13年业绩增长，2002年出现史无前例的负增长，同时任正非还患了抑郁症。当时华为已经是全员持股，员工突然意识到自己投入到公司的钱可能会血本无归而陷入人心惶惶。

第二次危机，是2008年～2009年华为面临的舆论压力与人心危机。2008年国家新《劳动法》出台，规定企业应该与在公司工作十年以上的员工签订无固定期限劳动合同，也就是终身雇佣、不能解雇员工。这直接给华为“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”的人力资源三大原则带来了巨大冲击。

华为采取的方法是：花钱买断7,000名员工的工龄，重新签合同。这一举措被媒体炒作成华为挑战《劳动法》，甚至全国人大法工委也发声，说华为这项举措无效。一时间华为内部人心浮动，危机重重。

第三次危机，是2013年～2014互联网冲击下的行业危机。当时任正非遭到了很多媒体的“围攻”，“任老板是不是老了?”“他能不能适应互联网的要求?”的质疑此起彼伏。很多员工认为华为商业模式过时了，才想去做互联网，企业人心浮动。

第四次危机，是2018年～至今的孟晚舟事件，华为面临超级大国国家力量的合围，危如累卵，目前危机都还没有解除。

 

不只是华为，被公认为一生幸运的松下幸之助，人生也遭遇了三次大的经营危机。

第一次是1929年爆发了世界性的经济危机，与日本国内两年前发生的金融危机迭加在一起，市场一片萧条，松下库存激增，经营陷入困境。

第二次是1945年，松下公司被勒令停止经营。在第二次世界大战期间，松下被日本政府强征，被迫生产军用木船和木制飞机，战争结束后松下被驻日盟军总司令认定为“财阀”，松下公司等待清算，松下幸之助则被限制行动自由。

第三次是1966年的热海会谈。1964年东京奥运会后，日本经济萧条，市场竞争激烈，松下销售乏力、代理店大面积亏损，松下面临销售渠道分崩离析的巨大危险。

令人欣慰的是，华为现在还活着，松下也过了一百岁。究其原因，就是他们都能够很好地利用每一次危机，把危机创造为公司发展史上的关键事件，构建系统的风险管理机制，植入危机应对DNA。

02

领导人的危机洞察和危机行为

领导人是企业的精神领袖，企业文化在前期都是企业家文化，俗称“老板文化”。领导人危机洞察和危机行为，是DNA植入的第二个维度。

 

企业文化的形成一般会经历五个阶段：

・第一阶段是生存目标导向，就是要活下来。

・第二阶段是规则导向的企业家文化，俗称“老板文化”。

・第三阶段是绩效导向的团队文化，不再受企业家的个人能力和因素影响。

・第四阶段是创新导向的企业文化，形成创新文化的组织力。

・第五阶段是愿景导向的竞争性文化，文化成为企业的核心竞争力。

利用危机事件植入新的文化基因，就是在塑造团队文化，进而成为组织文化和愿景文化。

利用危机事件植入危机应对基因，领导人的危机洞察和危机行为是关键。领导人需要从战略高度、企业生死的高度判断事态的严重性和急迫性，包括定性判断、战略定力、战略举措和系统行动。

在定性判断上，企业家要做出宣告“重大危机来临”，并号召全员进入危机应对状态。企业家要临危不惧，要有足够的战略定力，沉着、自信，给人信心和力量。在战略举措上，要做出力挽狂澜的重大决策。在系统行动上要有条不紊、有章有法，要有逻辑、有结构，令人信服，周全考虑、科学安排，才能化解威胁。

 

我们来看一个创造关键事件、植入危机应对基因的例子。

三得利本来是不做啤酒的。创立于1899年的日本三得利株式会社，最早生产和销售葡萄酒，1923年开始生产威士忌，开创日本洋酒文化之先河。由于三得利在日本洋酒市场一家独大，赚得盆满钵满，这种情形持续下来，三得利内部开始失去斗志和危机感。

三得利的领导层意识到这一问题，于是在1962年进入竞争白热化的啤酒行业，与传统实力很强的朝日、麒麟和札幌三大品牌展开竞争，市场占有率从0开始逐步提升，最近20年一直维持在10%左右，排名第四。

为了激发员工的危机感而进入一个可能不盈利的行业，这在全球都是罕见的。

领导者的危机表现对团队和组织有最直接和最深远的影响。

回到华为的四次危机。

2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文，警醒大家不要盲目乐观，要居安思危。这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为“危机”的代名词。

光说还不够，领导人的危机行动，还要转化为组织的危机管理机制。

第一次危机2002年“华为的冬天”，华为是靠运气度过的：美国的艾默生公司，以大约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务，客观上救了华为。

第二次危机中，面对2008年～2009年的舆论压力与人心危机，华为在内部展开了“奋斗者文化”大讨论，确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的文化，华为靠着“深淘滩，低作堰”“力出一孔，利出一孔”，渡过了这场人心危机，捍卫了公司的核心价值观。

第三次危机，即2013～2014年互联网冲击下的行业危机，任正非用“铁皮管道”和“水”定位移动通信装备与互联网的关系，用战略定力使整个团队冷静应对互联网。

第四次危机，2018年至今的孟晚舟事件，华为及时进行了人事调整，对孟晚舟主管的工作进行补位，同时稳定全球供应商，任正非亲自出面，理性阐述，保持了足够的克制、自信和风度。

目前，华为已经萃取了明确的风险观：企业如同植物，根扎得越深才能越强大。

我们再看看松下幸之助是如何度过三次大的经营危机的。

第一次危机，即1929年的世界性经济危机，松下的措施是：生产减半，出勤减半，不解雇任何一名员工，全员销售。一个月不到的时间，库存销售一空，订单大增。

在第二次危机中，1945年松下被勒令停止经营。后由于民众集体抗议，公司被定性为“非财阀”而重启经营。在1946年，松下幸之助创办了PHP研究所，研究如何通过繁荣实现和平与幸福。

第三次危机，是1966年的热海会谈。面对严峻的局面，松下幸之助重新出任董事长兼营业本部长，改革营销体制、整顿营销渠道，消除了串货、实现了价格稳定，重新获得代理店老板们的信任，而且推出了分期付款业务，开启了消费金融事业。

今天，世人皆知的“全员经营”、“终身雇佣制”、“水库式经营”和“共同生存、共同繁荣”等经营理念，都是企业在应对危机的过程中沉淀下来的精神财富。

03

建立危机应对机制

建立危机应对机制，是企业植入危机应对DNA的第三个维度。

危机突如其来，我们怎样淡定地应对呢?

事业继续计划(BCP)可以指引企业稳步度过危机。通常按照四大阶段来进行：一是制定确保员工安全的行动计划，二是制定防止危机二次发生的行动计划，三是制定恢复业务的行动计划，四是制定确保业务继续的行动计划。

禽流感疫情从2009年在墨西哥首次发现以来，几乎隔几年就会出现一次。但是病毒在不断变异，如果有疫苗的话就可以控制。那么，对于企业来说，如何在疫苗被研制出来前保护员工呢?

这就需要在没有疫情的时候，制定有效的事业继续计划(BCP)。例如，松下公司一定级别的高层干部每人都会随身携带常备应急药，其中就包括了应对禽流感和SARS的预防药，所有药物到期都要更换。

几乎每个日本企业都有基于事业继续计划而配置的战略物料，包括口罩、医用酒精、防护服等等，一些在中国不被重视的物品也在战略库存当中。而“公司的领导层不要搭乘同一航班出差”这个看起来是国家领导人的风险防范准则，在很多跨国集团也是同样被遵守的。

又如，2011年3月日本东北大地震发生后，日本汽车产业大受打击，因为零部件供应中断，大部分整车生产线停产，丰田汽车3月的有效运转率只有前一年的37%，当年5月恢复到前一年的50%，6月才恢复到70%。

在这次史诗级的天灾人祸之后，日本汽车企业对所有整车工厂和他们的一级、二级、三级供应商进行了一次彻底普查，用了两年左右的时间就完成了工厂选址的调整，工厂全部都要远离海岸线、核电厂和其它有重大安全隐患的地点和设施。

04

常态化地进行风险管理

把事业继续计划锻造为组织能力，是企业植入危机应对DNA的第四个维度。

企业可以从三大方面构建风险管理机制：一是战略风险管理机制，任何战略活动都摆脱不了与之随行的风险，战略风险管理主要针对业务投资、重大业务改革、战略合作和企业并购展开。二是业务风险管理机制，主要针对销售风险、质量风险展开。三是危机管理机制，主要针对重大质量问题、公司丑闻和灾害展开。

为了提高风险应对的坚固性，这三大机制需要相互补充。

而要系统地构建企业的风险管理机制，则包含成立风险管理委员会、制定风险管理的方针和基准、定期评估企业风险、每年都要编制风险管理计划书、每年定期实施风险管理监察、在风险管理监察之后彻底落实纠正改善措施，共六个步骤。

05

建立必要的战略储备

风险管理还有一个重要的方面，就是确保必要的战略储备。除了正常时期的安全库存，企业还要建立非常时期的战略库存，比如：维持一个月生产所需的战略物料、安全必需品、生活必需品等。

2019年12月，我带领中国隐形冠军企业代表团赴日本研修，有一家叫做千住金属工业株式会社的公司是专业生产锡焊材料的，其事业所所长奥野哲也先生介绍说：在经历过地震、洪水等灾害之后，千住金属常态化地保持足够的铜、锡和柴油等库存，建有自备发电系统，这些库存能够保证公司在没有外部供应的情况下继续生产一个月。

现在，几乎每个日本企业都有基于事业继续计划而配置的战略物料，口罩、医用酒精、防护服和某些药物等等，一些在中国不被重视的物品也在其中。

日本是一个多灾多难的国家，日本企业经历的灾害危机确实比我们多，这也造就了他们严密的风险管理机制。

 

建立必要的战略储备，是植入危机应对DNA的第五个维度。

06

积极推进组织的新陈代谢

将危机应对DNA植入企业文化的第六个维度，是积极地推进组织的新陈代谢。

具体来说，就是要保持员工队伍的危机意识和危机能力，维持奋斗者文化，常态化招聘，尤其重视新生力量的导入，每年进行末尾淘汰制，持续地推进组织变革。

 

风险管理是要有投入的，一定要做正式的预算。在企业可持续经营的天平上，一头是风险，如果对策不充分，会直接造成经营损失;另一头是成本，如果要对策充分，需要有人、财、物等资源的投入。

投入资源进行风险管理的意义，就在于用有限的资源投入抵消可能的风险损失。适当的风险管理投入是一种保障，不能只是当一般成本来对待，这是战略性投入。有战略性投入，才有未来。资本经济时代的股权；

中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！

中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！

真格基金创始人徐小平提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。

企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。

 

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股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

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股权设计控股（马云不到10%控制公司）

 

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