新任物业总经理该怎么开局?

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    新任物业总经理该怎么开局?

    物业新视野 昨天

    目前物业管理行业的快速发展,这种状态下,很多人被拔高来用,主管去当了经理、经理去当了副总、副总去当了老总,猎头公司到处挖人,无疑给了我们职业人更加广阔的空间和更多职业的选择,但是作为职业人,越是这个时候越应该慎重抉择,审时度势,切忌盲动,一个不善于等待的职业经理人是难以做成大事的。

    当然,确有好的机会,认准了,也不是不可以跳,但是很多职业经理人往往在高调跳槽之后没多久就没戏了,其中最主要的原因是开局失利。

     案例:

    我有一位副手,个人能力相当不错,头脑也聪明,和我合作7个年头,在我手里完成了从最基层到公司副总的华丽转身,他的成长并非我给予什么特殊的眷顾,主要还是其个人的努力。两年前可能是因为觉得继续跟我合作下去也只能永远做副手,在另外一家企业挖他的时候,他很为难的找我,谈了他的想法,我支持他,于是他离开。但是过去对方公司之后,不到半年,又回来了。我很是纳闷,听他讲,也向对方公司打听,对方公司评价还算不错:个人能力好、执行力好、时刻充满激情……。对方公司也很可惜,但是没办法,人家说:我总不能为了他一个人炒掉公司所有人吧?

    大家应该听出来了吧?他人缘不好。这其实是致命的,作为普通员工,你可以单打独斗,没人管你,但一个公司,却不允许一个管理者单打独斗。他犯的错误并不复杂,根源在于太想证明自己,流于浮躁,还没了解公司的一二三,就开始风风火火干起来,整顿、调整、定目标,把目标定得老高,为了完成目标,逼着手下人加班加点,却又吝于鼓励,否定多肯定少,而且经常开会,一开会就刹不住车,三分之一讲工作,三分之二讲自己的传奇人生,才三十出头的小伙子,已经开始讲自己的传奇人生了,不死才怪。

    举这个例子是什么意思呢?就是告诫新官上任的职业经理人,特别是那些本来只够做经理却被弄去做总经理的年轻人:特殊时期下的特殊行业给了你特殊的机会,你一定要善待这样的机会,切忌冲动、盲动,不要有那种暴发户心态,只知道享受做领导的快感却忽略了它所需要承担的责任。

    管理一个公司其实跟做外科医生一样,宁可不动,也不盲动,蜂巢物业网注。一个为了标榜自己医术高明而不分青红皂白拿病人开刀的医生是没有医德的。同样,一个为了证明自己能力超群而胡乱拿一个企业来折腾的职业经理人也是没有职业道德的。

    所以,下面我将过去为自己整理的一个纲要附上,与即将或者已经新官上任的年轻一代职业人分享,希望能够有帮助。
     第一个15天做什么

    以下是到任后第一个15天必须了解的17件事:

    一、了解集团的企业文化、业务范围和机构设置,准确定位自己和自己的公司在链条中所处的位置。

    二、了解企业的各项财务、人资制度以及自己和自己公司的权限。

    三、了解企业各层次主要成员的相关信息,制定与其沟通和合作的方式和对策。其中包括:1、作为上司的董事长、总裁;2、作为同事的其他兄弟公司主要负责人(如地产的项目总、营销总、工程总、设计总、成本总、财务总)。

    四、了解企业的发展策略和过去所走的主要路线以及所发生的大事。

    五、公司的业务范围、各项经营指标、考核标准?

    六、总经理的职责和权限以及与副手之间的分工?

    七、副手和财务、人事部门负责人的背景?

    八、公司过去和目前遇到的问题和取得的成绩有哪些?

    九、公司一贯的运作模式是什么?遇到的阻力有哪些?是否有需要完善的地方?

    十、上一任总经理的目标、方法和风格是什么?离职的原因是什么?

    十一、各部门关键员工的工作能力、工作态度如何?(分类:1、能力、态度都好的员工;2、态度好能力一般的员工;3、能力好态度差的员工;4、能力一般态度又差的员工。)

    十二、在管项目的数量、特点,以及过往指标完成情况;

    十三、在管项目负责人的背景和能力倾向、性格特点、过往考核的成绩和综合评价;

    十四、各项目所处的地理位置、周围环境、员工数量、成本与收费;

    十五、各项目在市场上是怎样定位的?主要卖点是什么?对买家有什么承诺?

    十六、各项目受关注的程度如何?销售情况如何?买家反映最集中的问题是什么?

    十七、在项目管理过程中,管理公司遇到的问题集中在哪些方面?如何解决?目前还有什么遗留问题需要处理?由哪些人或部门在处理?怎么处理?

    了解的途径:

    一、企业的资料库的调阅。

    二、调阅所属各部门过去一年的工作总结和考核情况。

    三、调阅过去一年所属各部门的工作日记。

    四、上级、同事、下属、客户、外界的沟通和访谈。

    五、日常事务处理过程中的洞察。

    六、各种方式的巡查。

     第二个15天做什么

    一、调阅所属各部门、各项目的经营指标、年度预算、年度计划。

    二、听取所属各部门、各项目对上月经营情况的分析。

    三、调阅所属各部门、各项目提交的周报和月报。

    四、动员所属各部门、各项目关键员工提交工作报告,对工作过程中部门存在和遇到的各种问题、阻力进行探讨,提出建议和想法。

    五、根据各种渠道所提供的信息,对公司的整体管理体系进行系统的整理和规范,巩固原有基础,延续原有优势,在确保原有政策和重要工作方向得到延续的前提下,进一步优化内部管理和外部沟通,抓亮点、抓重点,发掘优势、突出风格。

    六、提出整体工作思路、确定自己的整体工作规划。

    总的来说,到任后第一个月,务必在最短的时间内重点了解最重要的人和最重要的事,然后形成清晰的思路,系统体现在书面上,尽量不否定前任,在肯定原有成绩的同时客观指出尚可提升的空间,并提出可供选择的方案,做出易执行、易完成的工作计划。切忌新官上任三把火,为了标榜自己而否定前任,或者搞出大而全的方案和计划,无端增加自己的压力,也让下属疲于奔命,容易丧失人心。这就像唱歌一样,一开始把调子起高了,后面就没法唱了。

    假如上面的事情做得差不多了,那么接下来最好遵循这样的思路来开展工作:着眼全局—小心开局—谨慎布局—控制大局。为了配合这个思路,就必须做到以下7点:

    一、在决策上,谨慎。谋定而动。

    二、在杂务上,授权。抓大放小。

    三、在人际上,严谨。收放自如。

    四、对上司,稳重。多尊重、少恭维。

    五、对客户,热情。多沟通、少许诺。

    六、对同事,低调。多协调、少表态。

    七、对下属,平和。多提问、少说教。

     

     

                

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