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    益问益答回答
    04/22
    陕⽢宁晋分会
    刘⼀品
    以育⼈为本,惜物为思想主体,开展员⼯活性化活动。
    张星旺
    个⼈浅⻅,实际上,5s中的每个环节,都会对相应的安全有管控。只要5S做得⾜够细与深,
    安全管理就可以到位。⽆论5S或6S,本身并⽆优劣。只要做得精细,安全都有保障。对于⼀
    些特殊⾏业,安全系数较⾼的,如化⼯、重⼯等将安全划⽴为⼀个独⽴的S进⾏管控,强调其
    重要性及⽅法论,根据⾏业和企业要求。⽆论5S或者6S,都是很好的现场管理⽅式。
    段⼼灵
    5S的概念的灵魂在于⼀个整字。只有⾼屋建瓴,从整体的⻆度看待问题,事物。5S才能得⼼
    应⼿,做出实效。可惜,现实中企业太过注重具体问题的解决,忽视整体功能的培养。所以
    5S只能象⻄医那样,不能达到中医的整体认识。
    所以5S是整体功能培养的5个⽅⾯。
    薛⼆鹏
    5S的核⼼是标准化,是素养。如果真能实现所有事情都有标准,所有⼈都按标准执⾏。我认
    为也就不会有什么安全问题。我们现在好多⼈对5S理解⽐较⽚⾯,只停留在整理整顿清扫,
    清洁和素养没有深⼊了解
    品质分会
    眉⽑胡⼦⼀把抓, 你觉得能做好5S吗,做5S讲究的循序渐进的过程,刚出⽣的婴⼉,你叫他
    跑,⾏嘛。提出这问题,不知道他对5S理解不?
    重庆分会
    刘明军
    现场管理要素在精,不在多。5S做好了,其他的“安全”、“⼠⽓”等⾃然会得到改善。5S 是⼀
    个管理架构的基础,基础打牢了,可以⽀撑更多的⽀柱。⼀个企业的5S 推⾏是否到位,可以
    通过办公室、⻝堂、宿舍的各个⻆落来判断,因为这个需要形成⼀种习惯,只有养成了习惯,
    才算固化了这种⾏为。当⽣活⽅式已经因⼯作场所推⾏的5S 发⽣改变后,说明⼯作推⾏5S
    已经达到了⼀定⽔平了。
    杭州分会
    张跃勇
    要从企业的根本需求⼊⼿,各种企业不同时期存在的问题也不同,有的是产品质量问题,有的
    是环境不符合客户要求的问题,有的是安全问题,有的是成本问题,但是归根结底是管理问
    题,⽽5S正是解决各种管理问题的基础,因此,要从企业的需求⼊⼿,重点在推⾏5S时,强
    调能够解决的问题。
    湖南分会
    徐焦明
    谈谈⾃⼰的愚⻅,先往⼩了说,5S是保持现场标准化和及时纠正⾮标准化和暴露现场问题的
    ⼯具
    1.整理,把要和不要的物品区分出来。重点是如何区分哪些物品要,哪些物品不要。在⼯⼚做
    所谓红单运动的时候,可能第⼀⼤难题就出现在这⾥了。其实这反映的是⼯位标准化不够细致
    的结果。没有清楚的定义所需物品的数量,型号,作⽤等。所以要做好第1个S,先做⼀次细
    致的⼯位物品标准化
    第2个S,坚持三定原则,定物,定位,定量。把第1个S的标准化规则,⽤⽬视化的⽅式表现
    出来,把抽象的东⻄具象化。重点是尽量把⽂字的东⻄变成现场可视化的东⻄,图⽚,标识,
    ⼯具投影等。
    第3个S,通过本⼯位员⼯⾃⼰保持⼯位⼲净,明亮。重点在不依赖别⼈,⾃⼰就能做好。很
    多时候,TPM的⾃主保养也在这⼀步。
    第4个S,维持,重点在于有制度,可以让上⾯的3个S被有效的执⾏。这个就得根据企业⾃身
    情况⽽定了,不像前⾯的3个S有⽐较统⼀的⽅法
    第5个S,就很务虚了,可以上升为⼀种企业的价值观。本企业的员⼯,看⻅不符合3S的地
    ⽅,就有种想改变的冲动。类似轻微洁癖,或者强迫症。每⼀家公司是有统⼀的⽅法。
    企业A和企业B,在第4个S上,会有⾃⼰的考量。
    ⽅普
    推⾏5S:对⼩弟⾔;
    1、⾸先领导要⽀持,交给⼀指定负责⼈推⾏,这个负责⼈要有⾜够的⼤局观,也要有⾜够的
    对5S的认识;
    2、制定的标准要能落地,真的在为员⼯减负,做到奖罚
    习惯+标准规范制度+落地。
    ⻩呈祥
    做5S是个持续改进的过程,⾮⼀朝⼀夕就能完成的,其实很多⼯⼚5S都是有其型⽆其神,可
    能今天提出个很好的5S⽅案也执⾏了,但随着⼈员的变动,好的东⻄基本很难传承下去导致
    很多⼯⼚都是天天喊着搞5S,结果是新提出来的有⼈执⾏,⽽⼀年前的或是更早的选择性的
    遗忘了,所以5S不单单只有改进这个过程更应该传承好前辈制定有益⽅法!
    台湾分会
    郭⾦城
    (5S的全名是整理、整顿、清扫、清洁、纪律。这些⼤家都很清楚了,纪律就是维持,唯有
    全员有纪律,才能够维持整理、整顿、清扫等动作,这其中,有个关键,就是制定标准,清洁
    就是制定标准,制定可以遵守的标准,让全员遵守纪律,才可以维持5S.)
    道场
    赵智平
    关于精益TOC++增收降本
    先在稳健的环境达到JIT,先实现第⼀根⽀柱。之后在尽善尽美,在缓冲保护下培养⼈⼒资本
    实现 ⾃働化,陆续实现第⼆根⽀柱。
    ①定义价值,⼯⼚的⾸要⽬标是准时交付JIT(如果JIT不是决定性竞争优势,当然可以选择产
    品创新或其他战略),改善因延迟交付的损失并转为收⼊是增收的第⼀步另外以快速反应的竞
    争⼒为⼯⼚增收
    ②③识别价值流与畅流,去除直接浪费并搭配品质管理系统,以必要的在制品(缓冲,要多少
    根据⼯⼚的管理⽔平)保护产出并使得稳健(能够承受波动的冲击),缩短⽣产周期。(确定
    了⼯⼚基本的作业费⽤)
    ④拉动,⽴即以TOC⽅法拉动,⽆论MTO或MTS环境(甚⾄ETO),运⽤拉动的柔性准时交
    付,保成本。
    完成到此⼀步会⼩于3个⽉的时间。
    效果,具备JIT的能⼒,释放在制品现⾦,排除可⻅的直接浪费,增加产出并降本,尤其pmc
    的管理成本
    ⑤尽善尽美,在TOC有效产出会计引导下选择改善效益⼤的改善项⽬,根据项⽬选择精益或
    六⻄格玛⼯具,让改善成果体现财务报表。不迷失、迷惘。同时,在缓冲保护下培养⼈⼒资
    本,实现⾃働化,不撞墙。
    安徽分会
    吴⻜燕
    个⼈观点:在中国制造背景下,只有⾼层对5S有较好的认知认同,企业内才有推⾏好的可能
    性。只有植⼊到企业组织、⽂化的5S,才能形成根基。
    胶东分户会
    张伟
    个⼈认为,3s是核⼼。对第6s安全⽐较认可是在做3s的时候,不要忽略安全这个因素,不能
    因为复合了3s的原理⽽使现场存在安全隐患。
    孙启辉
    我认为所有的内容都是环环紧扣的,与其说是内容,不如说是步骤, 先整理,再整顿,然后
    清扫清洁形成习惯素养,前⾯都做好了,第六项安全,⾃然⽽然也就有了。⽽前三项是核⼼也
    是基础。
    李敏
    5S也好6S7S也罢,其实核⼼还是3S,
    前3S实际上本身就包含了动作和标准和观念的⼀些基础知识,有了标准要求和动作,第4个S
    也是⽔到渠成的事,结果也不会差,久⽽久之持之以恒素养⾃然提⾼。
    5 S的概念和理论知识⽹上⼀⼤堆,编个5 S考核制度和⽅案,制度中明确各部⻔的检查项
    ⽬、标准、频次、考核要求。对⼤家进⾏培训,前期中⾼层领导参与,定期检讨,跟落实改善
    情况,和个⼈利益挂钩。
    莞惠源分会
    在推⾏中确⽴,
    1.成⽴推⾏委员会。
    2.宣导组 ,执⾏组 ,检查组组织架构确⽴。
    3.导⼊奖罚制度。
    4.每⽉⼀次推⾏效果发布会。
    胶东⻘岛分会
    f郭⼼爱
    ⼏个S之间有相关性是肯定的,但从概念层⾯来讲,常说的5s没有包括安全,因为安全很重
    要,所以⼀般会单独管理。但也有的推⼴6S⾥⾯包括安会。
    安全管理⾮常细化,5S做好了肯定对安全有很⼤帮忙,是安全管理的基础,但不局限于此,
    其中安全⼈机⼯程评估就是安全管理⾥很重要的⼀个活动,并不是5s能涵盖的。
    另外,对于安全管理还有很多5S之外的活动。
    河南分会
    姜前程
    个⼈⻅解:5S管理是基于优良的作业习惯,节省作业空间,提⾼作业效率的管理⽅法,核⼼
    是消除⼈员作业过程中各种不增值作业动作浪费,同时结合⼀系列管理制度、标准⽂件,将
    5S管理落地实施最终提升⼈员的素养,确⽴正确的5S理念,对后期管理措施的落地很关键。
    安全管理,虽然5S管理也会有所起到⼀部分效果,但不是最主要的⽬的,再说安全是⼤事,
    也是需要⼀整套管理⽅案来⽀持的,并不是5S管理⾥⾯的⼀个词能概括得了的

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