2020年中国所有生意都值得从头再做一遍

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    2020年,中国所有生意都值得从头再做一遍!
    静以修身简以养德 3天前
    引   言

    2019年底,我们发现各个行业都遭遇了大拐点!

    这一次转型,将成为很多企业生死攸关的转折点!

    其实,中国的企业要想真正实现转型升级,或者说要想做大,只有一条出路!

    究竟是哪条路呢?读完此文便一目了然!

    我们先以苹果为例,看看它凭什么成为市值万亿的企业。

    从硬件上来讲,苹果手机和电脑是全球200多家工厂共同生产出来的,他们先把各种器件生产出来,而苹果只不过把他们组装起来;

    从软件上来讲,苹果系统里的各种APP,也是全球各地的开发者设计出来的,然后再上传到苹果的系统,再让苹果用户使用。

    因此:苹果公司的本质,并不是一个高科技企业,而是一个大平台!苹果最大的资产是它的品牌和设计,然后所有环节(包括生产和开发)都是采用分包的形式分摊出去。

    未来的企业只有一个出路,就是平台化。

    把“做事”往“做局”方面去升级,然后努力实现自己的“平台化”战略,才是企业做强做大的最好出路。

    世间万物有一个根本规律:先有大破才能有大立,旧生态总会不断被新生态取代,这是一种必然。

    一大批企业已经被淘汰出局,同时一大批企业正在破土而出。那么这些新兴的企业都有什么特点呢?如果弄懂了其中的商业变革逻辑,你会惊喜的发现:从现在开始中国所有的企业都值得从头再做一遍。
     
    下面我们就系统的做一次呈现:

     
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    首先,我们先来看一下传统企业究竟为什么越来越难?
     
    举一个最简单的例子:排队。
     
    在排一列纵队的时候,大家依次往后站立,每个人只能看到他前面的人得后脑勺,后面的人和更前面的人他都看不到,这些人如果做小动作他业无法察觉,这就是传统的产业链结构:
     
    制造商需要先将产品卖给品牌商,品牌商再卖给渠道商,渠道商再通过各级经销商卖给消费者。

    于是,消费者面对的是渠道商,渠道商面对的是品牌商,品牌商面对的是生产商,生产商面对的是技术商,技术商面对的是资本,资本面对的是金融市场。
     
    虽然是一环扣一环,但信息是不对称的,而且被层层隔离。任何一个环节都很难摸清整个产业链。

    最大的问题来了:由于是一路纵队,所以容易出现塔罗牌的效应,前面一个倒了,后面都会跟着倒下,一个环节被卡住满盘皆输。

     

    现在就卡在了这个问题上,由于互联网带来的冲击,消费者的购物路径发生了很大变化,于是排在最前面的渠道商最先受到了影响,进而导致它身后的产业链产生了连锁反应:

    对于渠道商来说,由于要跟电商拼价格,打折促销已成常态,还要靠多拿货来降低自己成本,这又导致了库存。
     
    对于品牌商来说,虽然产品卖给了渠道商,但是渠道商的回款不能按时兑现,而且由于渠道商的打仗促销行为,使品牌价值大大受损。
     
    对于生产商(工厂)来说,除了应收账款越来越多之外,用工成本业越来越高,税率负担越来越重,再加上产品同质化严重,没有附加值,利润越来越低,工厂倒闭的越来越多。
     
    这就是我们现在看到的情况:每一个环节都越做越累、利润越来越低、每一个环节都迫切想改变,但是由于受制于上下游环节的夹持,单方面努力根本无法扭转局面。
     
    转机在哪里呢?
     
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    任何事物都有两面性,互联网改变了消费者的购物路径,给传统商业带来的危机,但同时业打开了信息壁垒,带来了新的机会!
     
    还是以排队为例,由于信息的公开性,无论你是哪一个环节,都可以直面其它环节了,随着电商平台、移动支付、社交平台的发达,大家可以自由对接了。
     
    于是根本性变革发生了:这一路纵队变成了一路横队,大家可以“面面相觑”了。当大家一列横队站在一起,谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然,这时传统产业链必然发生彻底改变。
     
    如图:

    互联网把产业链从纵向拉成了横向,让大家平行、平等的站在一起,这是一个非常伟大的变革。
     
    传统商业是一环吃一环,在产品经过的各个环节中,每个环节都会加价,然后再出货,这是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价,你是不知道的,你也不知道你的下游环节能赚它的下游环节多少钱,上下游环节是一种侵吞的关系,此消彼长,所以大家都是在互相保密。

    而现在完全不一样了,举一个最直接的例子:电商的普及,让很多消费者(客户)有机会直接跟各种品牌方接触了,于是越来越多的消费者(客户)更愿意跳过所有环节直接付钱给品牌方(生产方),这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里。
     
    那么,这时中间的渠道方和生产商该怎么赚钱呢?
     
    所以这就需要大家之前有一个协议,按照每个环节的价值大家共同协定一个分配比例,品牌商拿到钱之后,再按照这个协议把钱分配出去。于是大家以契约条款为约束,组成了一条新的价值链,资源共享,彼此协作,各个环节井水不犯河水。

    这时,一个产品从生产设计,直到消费者手里,每一个环节都会变的很透明;未来每一个环节能赚多少钱,都是公开、透明的,而不像以前被捂着,层层保密。
     
    面临这种更加公平、公开的商业路径,原来那种利润层层盘剥、运作效率层层衰减的纵队模式,必然要面临崩溃。
     
    那么,如何利用这个转机去升级呢?
     
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    平台化是公司发展的必然路径。
     
    未来只有一种公司能生存,那就是平台化公司。
     
    这句话适用于所有类型的公司。平台化的本质,就帮助本行业的产业链从“纵队”变成“横队”,从而使本行业建立一种协同生产的机制。
     
    平台化的意义,其实是给企业乃至个人提供创造价值的机会,使之发挥1+1大于2的综合效应,中国接下来一定会有越来越多平台型公司崛起,比如阿里和腾讯,腾讯利用自己流量将很多公司纳入旗下,微信还成就了无数个自媒体人,阿里也兼并了很多公司,淘宝上还成就了很多店主,滴滴上有很多司机,除此之外还有各种直播平台,自媒体平台,等等无数个体或小团队在上面崛起 。

    平台化转型不仅适用互联网企业,也适用于制造业。
     
    每一个细分领域里的排名第一的企业,都有义务完成平台化的转型。
     
    制造业企业如何实现这个转型呢?
     
    首先,该企业非常专注聚焦于某一品类,具备垂直打通、纵向整合的能力。比如从原料来源、设计开发、到生产营销,再到销售系统,后期维护。
     
    其次,企业必须统筹运营,建立一种协同机制,要把同种的需求、资源、渠道归类整合,进行协作生产。
     
    这里还会有二级分工,比如对于服装而言,做绣花的专门做绣花厂,做印花的专门做印花,卖拉链的专门卖拉链,然后还有很多细分的分工。

    于是企业背后可能不是一家工厂,可能是有一个工厂群,但可以能随时被他们整合。而那些下游的中小工厂本身需要一场协同化的大生产,这样才能避免碎片化的各自为营。

    比如当旺季到来,订单一下子都来了,公司就可以把同类产品聚合在一起,今天你下、明天我下、后天他下,成了相对均衡的需求输入。

    公司还可以根据零售的数据做精准匹配,促成零售端的数据向生产端更多地渗透,帮助生产端前置做一些计划准备。数据互通,会使得零售和生产之间的协同效率增加,这就解决了产能过剩、使库存降到最低。

    在统计学上,这就可以找出其中的规律,便于下次提前准备,这反而变成一个“有计划”的生产了。
     
    因此在未来,制造业的生产一定会越来越具备“计划性”,盲目、跟风、无序的传统生产秩序导致的产能过剩,只有这样才可以被彻底改进。

    我们可以有趣的发现:从“计划经济”到“市场经济”,再到“计划经济”,这非常符合事物发展的客观规律,就好比“看山是山,看山不是山,看山还是山”一样,是一场豁然开朗的升级。

    这种例子有很多,比如淘宝的“淘工厂”,就是通过淘宝这个平台通过整合了消费者的碎片化的需求,再给各个工厂去下单生产,因为淘宝组建了一个协同生产机制,我曾在阿里巴巴的邀请下,专门去参观过淘宝的羽绒服生产工厂,和传统工厂相比,它们的利润率和库存率都有很大改善。
     
    这就是一种社会化大生产,甚至可以实现按需生产、定制化生产。
     
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    最值得一提的是:
     
    公司平台化之后还有一个核心任务:要给平台上的各个环节进行授信,降低大家不必要的磨合损耗的成本。
     
    比如在过去,很多工厂担心下游不能及时给货款,而下游则担心工厂的货期或者产品质量,所以很多工厂的现金流变成了应收账款,究其根本是缺乏一个具备公信力的平台,这时平台就可以发挥关键作用了。
     
    比如淘宝的“淘工厂”为工厂开了诚信通和KA企业(授信企业)。这样商家支付给平台的费用就可以三到五天之内转到工厂的账上来。
     

    这就是企业的平台化战略,首先你要在本行业树立权威性,然后把你的供应商、渠道商、店家等等都拉进来,从上下游关系变成平行关系,利用电商、线上平台掌握消费者的需求数据,建立产、供、销连为一体的运转模式,然后建立快速反应的机制,实现小批量、短周期、快市场的生产。
     
    这也是一场社会组织的变革,就好像未来的战争一样,所有部门均需要能各自为战、化整为零,要求大家既要有单兵作战能力,又要有协同作战能力。

    公开化、共享化、协同化,才是公司发展的大势所趋。打开公司的边界,让品牌共营、渠道共享、流量互通,这是时代得大势所趋。
     
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    无论一个多么小的公司来说,都必须完成平台化的升级,比如一个广告公司,也以公司名义去接单,然后再分包给个人。公司在业内的口碑和公信力,决定了它获取订单的能力,公司可以用信用为担保去接到订单,然后再将订单分包给个人,这才是未来公司要做的事。
     
    所以平台化不只是大公司的方向,而是所有公司的必然方向。

    未来公司最大的资产,就是他的品牌。当公司做到一定程度,可以孵化各种小而美的个人或品牌,这就是未来小企业的做大做强的方式。
     
    制造业企业也可以采用这个逻辑,企业可以和上下游企业成立的合资公司,这些子公司依然是平台化公司,上面可以有各种更加细致/团队乃至个人,最重要的是:公司一切都会按照可上市公司标准去操作,做到一定程度既可独立IPO,也可以兼并重组方式走向资本市场,从而获取更多的资源支持。

    所以,未来一个公司最核心的资产,其实是它的品牌和信用。只有企业拥有足够的品牌和信用,才能获取订单,才能揽下各种大工程,才能让你的分包个体放心为你生产。
     
    只要你的信用还在,只要你的品牌还有影响力,你就永远不会倒下去。
     
    如果一个公司既没有品牌价值,也没有协同生产机制,那就没有必要存在下去的理由了,这就是很多企业越来越困难的原因。因为他们的结构是封闭的。
     
    于是社会的基本结构,正在从“公司+公司”,变成“平台+个体”。无数平台在崛起,同时无数个体在平台上执行任务。

    企业开放化和平台化之后,你的股东、员工、渠道、产品都在逐渐开放。海纳百川,有容乃大,万物皆不为我所有,万物皆为我所用。一切组织必须打开自己的格局,敞开胸怀拥抱世界。

    社会也会因此再更加自由和包容。同时,未来的一切生意都是光天化日之下进行,每一笔订单都是众目睽睽之下产生;我们必须适应在大庭广众之下展开工作。

    未来的经济运转中,只有四种角色:

    1. 负责国计民生的资源型企业;(国企、央企)
    2. 负责产品流通的平台型企业;
    3. 在各种细分领域里有独特产品或服务的小公司;
    4. 承接各种小公司业务的个人或价值主体。
     
    以此为基础,一切商业逻辑都将被推倒重建,一切规则都会被改写。
     
    这更是一场责任、权利和利益的再划分。
     
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    如果再结合公司的进化史来看待这个趋势,公司的股份化,是西方给世界的贡献。公司的平台化,则是中国给世界的贡献。
     
    股份化的本质,是把公司拆分,在股票交易市场上交易,被很多人公开持有。
     
    平台化的本质,是把很多分散的公司统一联合起来,各尽其才,各取所需,成为一个聚合体。
     
    股份化是合久必分,平台化是分久必合。
     
    如果再上升一个高度,中国最大的平台就是“一带一路”,恰恰也是我们提倡的“人类命运同体”。

     
    大家再想想我们中华民族的图腾——龙。
     
    中国人的图腾为什么是龙呢?
     
    龙其实就是一个聚合体,它有鱼的鳞,牛的头,蛇的身,鹰的爪,鹿的角。在中国古代,各个部落之间是分散而凌乱的,每个部落的图腾都是不同的动物,比如鱼、牛、蛇、鹰这些,后来部落实现了大一统,这时用什么作为图腾呢?那就取每个部落图腾的最大特点,比如鹰的爪子,牛的头,鱼的鳞片,最终综合成了龙。

     
    所以中国人自古以来就有协同和聚合的基因,中国人对“和”的理解是极其深刻到位的。
     
    当前就是世界经济的转折点,中国人的智慧将在下一个时代里发挥主导作用。

    2020年,中国的好时代,才刚刚开始!

    而我们每个人最需要思考的问题就是,以上各个环节里,自己的定位在哪里?

    我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;
    没有一种商业模式是长存的;
    没有一种竞争力是永恒的。

    得合伙人,得天下!

    万科总裁郁亮说,雇佣时代已经过去
    合伙人时代已经到来!
    把核心员工变为合伙人后,奇迹出现了!
    华为,为什么能从4万元发展为1000多亿美元,成为世界500强?因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式,开始与客户在全国建立合资公司!

    韩都衣舍,2008年导入合伙人管理制度,连续10年在互联网服装品牌排名第一名,业绩突破20亿。

    旭辉地产,2012年导入合伙人管理制度,连续6年业绩保持70%增长,成为地产行业超级黑马。

    爱尔眼科,2014年导入合伙人管理制度,5年成为眼科连锁医疗第一名,市值达到800亿。

    碧桂园,2014年导入合伙人管理制度,3年成为中国地产第一名,业绩突破5000亿。

    合伙人时代:以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍,爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度,越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式,培养核心人才,与公司形成利益、事业、命运共同体!

    不是你要不要用合伙人管理模式,而是时代已经选择了合伙人管理模式!

    老板不懂合伙人股权,如同埋下地雷!

    【误区一】按出资比例来分配股权

    在过去,如果公司启动资金是100万,出资70万的股东即便不参与创业,占股70%是常识;在现在,只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去,股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”, 「钱」是最大变量。在现在,「人」是股权分配的最大变量。

    【误区二】平分股权

    据调查,企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

    企业的创始人与股东的股份比例为:1/3、1/3、1/3的占12%

    企业的创始人与股东的股份比例为:50%、50%的占17%

    企业的创始人与股东的股份比例为:40%、30%、30%的占16%

    从公司创始开始,“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同,其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。

    伙人股权战争最大的导火索之一,是完全没有退出机制。比如,有的合伙人早期出资5万,持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了,或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

    老板不懂合伙人股权,失去市场机会!

    15年前,马云如何锁定18罗汉,成就了今天阿里巴巴的神话?因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!

    马云上市的事件告诉我们:

    股权可以吸引人才(蔡崇信)

    股权可以留住人才(18罗汉)

    股权可以融资(孙正义)

    股权可以打市场(与雅虎合作)

    股权设计控股(马云不到10%控制公司)

    股权激励的作用:

    1、规范员工行为、提高企业凝聚力;

    2、解放老板、业绩倍增;

    3、平衡股东关系、功臣退出机制;

    4、人才战略梯队、吸引同行人才。

    企业有5条生命线条线:

    1、67%老板有完全控制权;

    2、51%老板有相对控制权;

    3、34%老板有一票否决权;

    4、20%界定同业竞争权利;

    5、10%可以申请 解散公司。

    企业家不懂股权筹划,将面临8大痛苦问题:

    1.哥们变仇人;

    2.同床异梦,同室操戈;

    3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹;

    4.竞争对手挖墙脚;

    5.团队工作效率低下;

    6.错过合作机会.失去融资功能;

    7.影响上市大计;

    8.再好的项目都做不大。

    企业如何进行股权控制:

    马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴,任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉,是老板的第一课,也是最重要的一课!企业一开始就决定了结束!

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