【《以奋斗者为本》精华选段（下）

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企业培训师-DuJiang
【《以奋斗者为本》精华选段（下）101-204】
2019-03-06 15:53阅读：691
【《以奋斗者为本》精华选段（下）101-204】X
【101】我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。
【102】高级干部要构筑长远的战略思维，要多参加达沃斯论坛这样的社会活动，开阔视野，冲开思维，不能只满足于当将军，要当统帅。
【103】从战略研究院开始，要有很多人不是去关注具体的事，而关注构建长远的战略思维，要敢于去碰撞。为什么让高层领导去参加达沃斯，达沃斯讲的是未来二三十年以后的社会结构，也有可能你的思想，就在这时候开了这一个缝，人生就走向正确之路了。有时候思想家就是一本书、一篇文章。我们有一大批战略家，也有成百数千个将军，这些人中一定会产生思想家，有人问我用什么办法，我说把他的手和脚砍掉，只剩一个脑袋，就会变成思想家了。
【104】我们在高瞻远瞩上，已经比以前进步很多了，能够听得进很多声音，不再是那么光埋头苦干了，要继续发扬。但是我们在掌握全球最重要的价值链这个问题上，还是缺乏能力，现在我们走到哪儿，大家还是采取低价竞争，还是二十年前的工作方法。
【105】我认为思想领袖更多是在价值分配、全球战略格局上思考，发挥引领作用，思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。
【106】我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在他进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
【107】技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。
【108】公司不可能永远高速发展下去。在销售规模达到一定程度的成熟市场，销售收入可能会逐渐出现增长趋缓或下滑， 所以精耕细作、追求利润将是公司未来经营管理的目标。
【109】我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。
【110】我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意地破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。
【111】管理体系里每一个人写的述职报告，凡是有“创新”两字一律打入冷宫，绝不通过这个述职报告，不给涨薪。你的创新，就给公司的管理增加了成本。当然合理的优化，经变革委员会反复的认证，纳入使用，使用一个“好”就评价了，何必使用创新这种赶时髦的诱惑力很强的名词呢？
【112】管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
【113】模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化。什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清洗流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
【114】十年以前华为公司几乎没有管理，而我们今天管理虽然还不好，但我们已经比较制度化了，这个时候员工要加强职业化教育。有些人觉得老员工下岗了，或调整岗位，员工就缺少忠诚度了。员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。
【115】在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛弃我们。
【116】我们不能因短期救急或短期收益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
【117】我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务。
【118】万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。
【119】管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
【120】中、高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
【121】一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
【122】作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不允许拉帮结派。
【123】交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。
【124】华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。
【125】我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。
【126】拉不下情面进行管理的干部不是好干部。
【127】哪个部门找不出哪个干部好哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。
【128】各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
【129】主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批评。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。你以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？真做了说明您做主管还不合格，您没有给员工正确指导。您正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。
【130】我们相当多的主管对下的管理风格是比较严厉的，下级在一定程度上是被上级骂怕了，做了几次决策都被上级骂，以后就不敢再做决策；所以“中层不决策”也有高层的问题。
【131】营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊。主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一。
【132】我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。
【133】从公司内外、正反两方面案例都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。
【134】我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也很复杂，把员工折腾得半死不活的。
【135】要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让去做他力所能及的事去。
【136】我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。
【137】我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！今年可能会分钱很多，人力资源系统给我一个报告，他们非常担心。挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢？因为人会因此而惰怠。唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。因此，要加快管理干部的末位淘汰，来增加中层干部的危机感和压力。
【138】没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。我们总不能在向山头冲锋的时候，在山脚与你谈判条件。更不能冲到半山，机枪子弹扫过来的时候，讨论兑现。企业不是神仙，不可能时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。
【139】不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的，当时公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要。
【140】当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。他们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。
【141】我不怕大家批评我，大家批评我、有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。
【142】公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职。r>【143】我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上汇报的胶片就如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心用在客户身上。
【144】现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要的养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
【145】干部要身先士卒，到海外一线去锻炼。机关要精简，要把主要的工作压在前线。机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒呆在国外，完成全项目的工作。
【146】只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端到端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有数十个司机换班。不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
【147】我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。
【148】常委会一定要有反对意见，这样我才认为常务董事会是认真开会了。常务董事会经常不发言的人，下一届就从常务董事会里面出去，每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。
【149】社会是会自动产生惰性，而不是自动产生创新的，领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。
【150】副总监以上的干部都要做自我批判，错误必须众人都知晓，否则不算数。对过去隐瞒的问题，公开检讨了，我们认为是进步的表现，但未必能过关。
【151】比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。
【152】我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃？这是个很重要的问题。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往“始作俑者”最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就灰飞烟灭了。
【153】公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。
【154】我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永运是不平衡的。我们再进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
【155】这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，自愿降职降薪聘用。这里我们要特别感谢这些从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！他们理解和支持公司长远发展，这将和“1996年市场部集体大辞职”、“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”一样，将永载华为发展史册。
【156】我送大家几句话：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。
【157】我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争，要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。
【158】公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。
【159】艰苦地区和业务的一线作战组织可适当多设些具有明确责任的副职职位以观察和培养后备干部。
【160】大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。
【161】我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论，我们不要过分强调知识。
【162】未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。
【163】干部队伍建设是将来的瓶颈，可从国外调有两年经验的回来当用服、销售的机关干部，中高层干部全部都国际化，这样用两年时间可以实现用服、销售、财经干部国际化。
【164】我们要根据业务战略，逐步按全球视野来配置人力资源。目前本地化干部上岗的主要障碍是总部机关不与国际接轨。英语要成为华为公司的平台语言，总部对外输出语言一旦英语化了，一批批外籍干部自然就能上岗了。
【165】在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
【166】这次在日本大地震、大海啸、核辐射的情况下，日本团队在董事长孙总的领导下，没有撤退，沉着、冷静地参加抢险，不仅有了像日本人民学习的机会，也向日本的运营商展示了中国公司的风采，这都说明了中、日员工的合作、进步与同甘共苦，也说明了我司文化的进步。
【167】企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用。
【168】各业务经营单元应聚焦于将饼做大，而非将精力放在内部如何分饼上。
【169】“素质”这个词容易被理解为教育学历、知识技能等，不要在文件中使用，以免在层层传达中造成误导。文件中可使用“持续表现出来的关键行为”这个词汇，明确是在以往工作中以持续表现出来的关键行为、关键事件，是通过绩效结果表现出来的能力。
【170】以干部“四力”为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，同时加强对干部的末位淘汰。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了“四力”。
【171】想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。
【172】我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。
【173】胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。
【174】副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。而一把手要有狼的精神，狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。
【175】机关副职的设立应有明确的责任分工；要纠正机关中存在的“一个正职，三四个副职，三四个助理，二三个员工”的不正常情况。多些执行和服务岗位，消除信息传递多余环节或其他不增值岗位。
【176】我们放一些优秀的财务人员到后备干部总队锻炼，就是要把优秀的财务人员转成半业务半财务的干部，这就是海军陆战队的两栖作战部队。
【177】公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。
【178】不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。
【179】整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
【180】我们还是要在各个组织结构中实行优胜劣汰，就是要把不合适的干部调整到合适的岗位上去，把不合适的员工劝退。否则我们的人均指标永远都达不到较好的水平。有人说，这样做是不是太残酷？但问题是，市场本身就是残酷的。公司内部组织结构不能心慈手软，该降工资的时候还是要降工资。
【181】我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制是一种温和的方式。
【182】江山代有人才出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位要调整下去，你的股票不会动。
【183】我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移的淘汰不称职者。为了保护高效益，我们决不心软、手软。
【184】不合格的干部就要撤换掉，机关干部一定要达标，不能养尊处优，达不到标准的，可以去当办事员，当秘书。机关一定要朝气蓬勃、有战斗力。熬年头的官，不能干活而站在高台上，是一定不允许的，也不可能存在。
【185】人力资源委员会要对公司二级部门正职及代表处代表及以上的管理干部进行审视，提拔有冲劲和成功实践经验的年轻干部，将不能打仗的现职干部置换下来。
【186】不合格干部的末位清理决不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步增加。
【187】无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。
【188】真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。
【189】我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。
【190】我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。
【191】从今天开始，考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。
【192】从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都看到你是咋学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。不敢公开的可以退出去，不会给你们小鞋穿。今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。
【193】如果大面积腐败，可能在上面的这一层韭菜铲掉，新冒出来的韭菜也不一定都是健康的……我们要从制度上防止腐败被蔓延。
【194】高薪不能养廉，要靠制度养廉。
【195】将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习，既然到艰苦地区来工作了，如果去了又不努力学习，那么大家就失去了很好的机会。
【196】我们公司的高级干部，以及一部分领军的高级专家，要使自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。
【197】推动公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车，不要只见树木，不见森林，要多顾及各级管理体系的建设上来。《管理优化报》就是给了你们一把晋升的钥匙，它把公司管理上要说的话，全表达出来了，谁先看明白，谁就占了进步的先机。
【198】我认为每个人都要学会总结。他对自己的关键行为都总结不出来，那封个官给他干啥，他自己的事都没搞明白，能搞明白别的事情吗？……在总结的过程中就把那些杂乱的思维系统化了。我们强调理论指导下的实践，理论指导下的实践就是理论知识善于总结。
【199】稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。
【200】很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。
【201】同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲，我们人的思维就是一根一根的线，如果做一个事总结一下，就等于打了一个结，多打几个结就是一个网，就可以用来网鱼。
【202】我认为流动是一个好现象，中高级干部一定要经过全流程的大流动。如果说不流动的话，一是项目水平无法进步，再就是高级干部从哪儿来呢？高级干部原地提拔的害处就是“近亲繁殖”。
【203】管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做得好。
【204】华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了……公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心的劝说是没有用的……华为公司快速的发展，没耐心等待一个干部的觉悟和前进。
【全剧终】

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