2020年中国所有生意都值得从头再做一遍

[fellow-sy]

2020年，中国所有生意都值得从头再做一遍！
静以修身简以养德 3天前
引   言

2019年底，我们发现各个行业都遭遇了大拐点！

这一次转型，将成为很多企业生死攸关的转折点！

其实，中国的企业要想真正实现转型升级，或者说要想做大，只有一条出路！

究竟是哪条路呢？读完此文便一目了然！

我们先以苹果为例，看看它凭什么成为市值万亿的企业。

从硬件上来讲，苹果手机和电脑是全球200多家工厂共同生产出来的，他们先把各种器件生产出来，而苹果只不过把他们组装起来；

从软件上来讲，苹果系统里的各种APP，也是全球各地的开发者设计出来的，然后再上传到苹果的系统，再让苹果用户使用。

因此：苹果公司的本质，并不是一个高科技企业，而是一个大平台！苹果最大的资产是它的品牌和设计，然后所有环节（包括生产和开发）都是采用分包的形式分摊出去。

未来的企业只有一个出路，就是平台化。

把“做事”往“做局”方面去升级，然后努力实现自己的“平台化”战略，才是企业做强做大的最好出路。

世间万物有一个根本规律：先有大破才能有大立，旧生态总会不断被新生态取代，这是一种必然。

一大批企业已经被淘汰出局，同时一大批企业正在破土而出。那么这些新兴的企业都有什么特点呢？如果弄懂了其中的商业变革逻辑，你会惊喜的发现：从现在开始中国所有的企业都值得从头再做一遍。
 
下面我们就系统的做一次呈现：

 
1
 
首先，我们先来看一下传统企业究竟为什么越来越难？
 
举一个最简单的例子：排队。
 
在排一列纵队的时候，大家依次往后站立，每个人只能看到他前面的人得后脑勺，后面的人和更前面的人他都看不到，这些人如果做小动作他业无法察觉，这就是传统的产业链结构：
 
制造商需要先将产品卖给品牌商，品牌商再卖给渠道商，渠道商再通过各级经销商卖给消费者。

于是，消费者面对的是渠道商，渠道商面对的是品牌商，品牌商面对的是生产商，生产商面对的是技术商，技术商面对的是资本，资本面对的是金融市场。
 
虽然是一环扣一环，但信息是不对称的，而且被层层隔离。任何一个环节都很难摸清整个产业链。

最大的问题来了：由于是一路纵队，所以容易出现塔罗牌的效应，前面一个倒了，后面都会跟着倒下，一个环节被卡住满盘皆输。

 

现在就卡在了这个问题上，由于互联网带来的冲击，消费者的购物路径发生了很大变化，于是排在最前面的渠道商最先受到了影响，进而导致它身后的产业链产生了连锁反应：

对于渠道商来说，由于要跟电商拼价格，打折促销已成常态，还要靠多拿货来降低自己成本，这又导致了库存。
 
对于品牌商来说，虽然产品卖给了渠道商，但是渠道商的回款不能按时兑现，而且由于渠道商的打仗促销行为，使品牌价值大大受损。
 
对于生产商（工厂）来说，除了应收账款越来越多之外，用工成本业越来越高，税率负担越来越重，再加上产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。
 
这就是我们现在看到的情况：每一个环节都越做越累、利润越来越低、每一个环节都迫切想改变，但是由于受制于上下游环节的夹持，单方面努力根本无法扭转局面。
 
转机在哪里呢？
 
2
 
任何事物都有两面性，互联网改变了消费者的购物路径，给传统商业带来的危机，但同时业打开了信息壁垒，带来了新的机会！
 
还是以排队为例，由于信息的公开性，无论你是哪一个环节，都可以直面其它环节了，随着电商平台、移动支付、社交平台的发达，大家可以自由对接了。
 
于是根本性变革发生了：这一路纵队变成了一路横队，大家可以“面面相觑”了。当大家一列横队站在一起，谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然，这时传统产业链必然发生彻底改变。
 
如图：

互联网把产业链从纵向拉成了横向，让大家平行、平等的站在一起，这是一个非常伟大的变革。
 
传统商业是一环吃一环，在产品经过的各个环节中，每个环节都会加价，然后再出货，这是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，你也不知道你的下游环节能赚它的下游环节多少钱，上下游环节是一种侵吞的关系，此消彼长，所以大家都是在互相保密。

而现在完全不一样了，举一个最直接的例子：电商的普及，让很多消费者（客户）有机会直接跟各种品牌方接触了，于是越来越多的消费者（客户）更愿意跳过所有环节直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里。
 
那么，这时中间的渠道方和生产商该怎么赚钱呢？
 
所以这就需要大家之前有一个协议，按照每个环节的价值大家共同协定一个分配比例，品牌商拿到钱之后，再按照这个协议把钱分配出去。于是大家以契约条款为约束，组成了一条新的价值链，资源共享，彼此协作，各个环节井水不犯河水。

这时，一个产品从生产设计，直到消费者手里，每一个环节都会变的很透明；未来每一个环节能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着，层层保密。
 
面临这种更加公平、公开的商业路径，原来那种利润层层盘剥、运作效率层层衰减的纵队模式，必然要面临崩溃。
 
那么，如何利用这个转机去升级呢？
 
3
 
平台化是公司发展的必然路径。
 
未来只有一种公司能生存，那就是平台化公司。
 
这句话适用于所有类型的公司。平台化的本质，就帮助本行业的产业链从“纵队”变成“横队”，从而使本行业建立一种协同生产的机制。
 
平台化的意义，其实是给企业乃至个人提供创造价值的机会，使之发挥1+1大于2的综合效应，中国接下来一定会有越来越多平台型公司崛起，比如阿里和腾讯，腾讯利用自己流量将很多公司纳入旗下，微信还成就了无数个自媒体人，阿里也兼并了很多公司，淘宝上还成就了很多店主，滴滴上有很多司机，除此之外还有各种直播平台，自媒体平台，等等无数个体或小团队在上面崛起 。

平台化转型不仅适用互联网企业，也适用于制造业。
 
每一个细分领域里的排名第一的企业，都有义务完成平台化的转型。
 
制造业企业如何实现这个转型呢？
 
首先，该企业非常专注聚焦于某一品类，具备垂直打通、纵向整合的能力。比如从原料来源、设计开发、到生产营销，再到销售系统，后期维护。
 
其次，企业必须统筹运营，建立一种协同机制，要把同种的需求、资源、渠道归类整合，进行协作生产。
 
这里还会有二级分工，比如对于服装而言，做绣花的专门做绣花厂，做印花的专门做印花，卖拉链的专门卖拉链，然后还有很多细分的分工。

于是企业背后可能不是一家工厂，可能是有一个工厂群，但可以能随时被他们整合。而那些下游的中小工厂本身需要一场协同化的大生产，这样才能避免碎片化的各自为营。

比如当旺季到来，订单一下子都来了，公司就可以把同类产品聚合在一起，今天你下、明天我下、后天他下，成了相对均衡的需求输入。

公司还可以根据零售的数据做精准匹配，促成零售端的数据向生产端更多地渗透，帮助生产端前置做一些计划准备。数据互通，会使得零售和生产之间的协同效率增加，这就解决了产能过剩、使库存降到最低。

在统计学上，这就可以找出其中的规律，便于下次提前准备，这反而变成一个“有计划”的生产了。
 
因此在未来，制造业的生产一定会越来越具备“计划性”，盲目、跟风、无序的传统生产秩序导致的产能过剩，只有这样才可以被彻底改进。

我们可以有趣的发现：从“计划经济”到“市场经济”，再到“计划经济”，这非常符合事物发展的客观规律，就好比“看山是山，看山不是山，看山还是山”一样，是一场豁然开朗的升级。

这种例子有很多，比如淘宝的“淘工厂”，就是通过淘宝这个平台通过整合了消费者的碎片化的需求，再给各个工厂去下单生产，因为淘宝组建了一个协同生产机制，我曾在阿里巴巴的邀请下，专门去参观过淘宝的羽绒服生产工厂，和传统工厂相比，它们的利润率和库存率都有很大改善。
 
这就是一种社会化大生产，甚至可以实现按需生产、定制化生产。
 
4
 

最值得一提的是：
 
公司平台化之后还有一个核心任务：要给平台上的各个环节进行授信，降低大家不必要的磨合损耗的成本。
 
比如在过去，很多工厂担心下游不能及时给货款，而下游则担心工厂的货期或者产品质量，所以很多工厂的现金流变成了应收账款，究其根本是缺乏一个具备公信力的平台，这时平台就可以发挥关键作用了。
 
比如淘宝的“淘工厂”为工厂开了诚信通和KA企业（授信企业）。这样商家支付给平台的费用就可以三到五天之内转到工厂的账上来。
 

这就是企业的平台化战略，首先你要在本行业树立权威性，然后把你的供应商、渠道商、店家等等都拉进来，从上下游关系变成平行关系，利用电商、线上平台掌握消费者的需求数据，建立产、供、销连为一体的运转模式，然后建立快速反应的机制，实现小批量、短周期、快市场的生产。
 
这也是一场社会组织的变革，就好像未来的战争一样，所有部门均需要能各自为战、化整为零，要求大家既要有单兵作战能力，又要有协同作战能力。

公开化、共享化、协同化，才是公司发展的大势所趋。打开公司的边界，让品牌共营、渠道共享、流量互通，这是时代得大势所趋。
 
5
 
无论一个多么小的公司来说，都必须完成平台化的升级，比如一个广告公司，也以公司名义去接单，然后再分包给个人。公司在业内的口碑和公信力，决定了它获取订单的能力，公司可以用信用为担保去接到订单，然后再将订单分包给个人，这才是未来公司要做的事。
 
所以平台化不只是大公司的方向，而是所有公司的必然方向。

未来公司最大的资产，就是他的品牌。当公司做到一定程度，可以孵化各种小而美的个人或品牌，这就是未来小企业的做大做强的方式。
 
制造业企业也可以采用这个逻辑，企业可以和上下游企业成立的合资公司，这些子公司依然是平台化公司，上面可以有各种更加细致/团队乃至个人，最重要的是：公司一切都会按照可上市公司标准去操作，做到一定程度既可独立IPO，也可以兼并重组方式走向资本市场，从而获取更多的资源支持。

所以，未来一个公司最核心的资产，其实是它的品牌和信用。只有企业拥有足够的品牌和信用，才能获取订单，才能揽下各种大工程，才能让你的分包个体放心为你生产。
 
只要你的信用还在，只要你的品牌还有影响力，你就永远不会倒下去。
 
如果一个公司既没有品牌价值，也没有协同生产机制，那就没有必要存在下去的理由了，这就是很多企业越来越困难的原因。因为他们的结构是封闭的。
 
于是社会的基本结构，正在从“公司+公司”，变成“平台+个体”。无数平台在崛起，同时无数个体在平台上执行任务。

企业开放化和平台化之后，你的股东、员工、渠道、产品都在逐渐开放。海纳百川，有容乃大，万物皆不为我所有，万物皆为我所用。一切组织必须打开自己的格局，敞开胸怀拥抱世界。

社会也会因此再更加自由和包容。同时，未来的一切生意都是光天化日之下进行，每一笔订单都是众目睽睽之下产生；我们必须适应在大庭广众之下展开工作。

未来的经济运转中，只有四种角色：

1. 负责国计民生的资源型企业；（国企、央企）
2. 负责产品流通的平台型企业；
3. 在各种细分领域里有独特产品或服务的小公司；
4. 承接各种小公司业务的个人或价值主体。
 
以此为基础，一切商业逻辑都将被推倒重建，一切规则都会被改写。
 
这更是一场责任、权利和利益的再划分。
 
6
 
如果再结合公司的进化史来看待这个趋势，公司的股份化，是西方给世界的贡献。公司的平台化，则是中国给世界的贡献。
 
股份化的本质，是把公司拆分，在股票交易市场上交易，被很多人公开持有。
 
平台化的本质，是把很多分散的公司统一联合起来，各尽其才，各取所需，成为一个聚合体。
 
股份化是合久必分，平台化是分久必合。
 
如果再上升一个高度，中国最大的平台就是“一带一路”，恰恰也是我们提倡的“人类命运同体”。

 
大家再想想我们中华民族的图腾——龙。
 
中国人的图腾为什么是龙呢？
 
龙其实就是一个聚合体，它有鱼的鳞，牛的头，蛇的身，鹰的爪，鹿的角。在中国古代，各个部落之间是分散而凌乱的，每个部落的图腾都是不同的动物，比如鱼、牛、蛇、鹰这些，后来部落实现了大一统，这时用什么作为图腾呢？那就取每个部落图腾的最大特点，比如鹰的爪子，牛的头，鱼的鳞片，最终综合成了龙。

 
所以中国人自古以来就有协同和聚合的基因，中国人对“和”的理解是极其深刻到位的。
 
当前就是世界经济的转折点，中国人的智慧将在下一个时代里发挥主导作用。

2020年，中国的好时代，才刚刚开始！

而我们每个人最需要思考的问题就是，以上各个环节里，自己的定位在哪里？

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去
合伙人时代已经到来！
把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！
华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！

【误区一】按出资比例来分配股权

在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。

【误区二】平分股权

据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%

企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%

企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%

从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。

伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！

15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力；

2、解放老板、业绩倍增；

3、平衡股东关系、功臣退出机制；

4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权；

2、51%老板有相对控制权；

3、34%老板有一票否决权；

4、20%界定同业竞争权利；

5、10%可以申请 解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人；

2.同床异梦，同室操戈；

3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.竞争对手挖墙脚；

5.团队工作效率低下；

6.错过合作机会.失去融资功能；

7.影响上市大计；

8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

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